編者語：金融危機對全球經濟的影響還在延續，面臨金融危機，危機與機遇同在，困境與希望共存。戰勝危機靠尋找機遇，走出困境就是希望。在金融危機沖擊下，如何化“危”為“機”，走出困境，各行業的發展仍在面臨嚴峻的考驗。

    全球最大的工業電腦公司研華科技今年一季度全球銷售額約下降20%，不過，公司針對家電下鄉、鐵路和航空等業務機會重新配置了資源，今年一到三月，業績情況正在呈現出越來越好的趨勢。“我們有個做ATM機的客戶，原來跟我說，今年就只有3,000臺的訂單，不會再有了，不過他這個月又跟我追加了將近兩倍的訂單。”研華科技大中華區總經理何春盛說。
 
    研華科技對資源進行合理化的調配，提高資源的利用效率。
 
    在研華公司的業務中，與鐵路、航空等相關的業務仍然是增長的熱點。比如地鐵的建設、機場里航班顯示系統的建設，都需要研華的設備進入。“家電下鄉”政策帶動了周邊產業，對研華的業務也是個促進。 

    于是研華對內部資源重新進行配置，市場發展好的業務就采取擴張策略，投入更多的資源，市場發展不好的就適當緊縮，減少資源的投入。 

    例如，有人原來負責制造業的客戶，現在制造業的客戶生意下降了，就把這個員工轉去做政府專案，因為政府專案的人可能忙不過來。又例如，把原來功能類似的部門合并，節省下來的人力也轉向熱點業務。  

    何春盛說：“我臺灣一個同事跟我講，你現在就是每天跪在臺積電公司門口，它也不會給你訂單，我說完全同意。外在的環境我們改變不了，但是我們內部可以自己調整，自己努力去做，看機會在哪里，尋找機會。”
 
    在目前的形勢下，研華公司為了提高產品的運作效率，提出了一個“多元專注”的概念，對產品管理體系和客戶分類做了調整，以求更好地服務于不同行業的客戶。 

    研華以前會有一個產品經理負責兩個產品的現象，這樣容易影響業務的發展。何春盛解釋說：“有時候這兩個產品是處于不同生命周期階段的，剛萌芽的事業交給成熟期的人去照顧的時候，你會發現，它永遠長不大。”現在調整以后，對每個產品都是由專門的團隊負責。“我們從研發開始就有一個專注的研發團隊，有專注的市場團隊，甚至在前端有專注的銷售團隊。”
 
    在客戶分類上，研華切出并鎖定五類產業客戶：第一是電信服務行業；第二是醫療電腦；第三是交通，尤其是智能交通；第四個是能源，尤其是新能源；第五是生活智動化（也就是與智能生活相關的，比如樓宇智能化）。這幾類產業幾乎都是中國政府的經濟刺激計劃重點支持的，市場潛力比較大。針對這樣的客戶劃分，研華進行了相應的組織結構調整，專注地對待每一類客戶，使客戶管理的效率大大提升。 

    研華在越靠近客戶的一端越專注，在后臺，實際上是資源共享。全球都用統一的系統，比如統一的CRM系統、共用的設計平臺。何春盛說：“只有統一，力量才能延伸出去。”
 
    過去公司每個地方有一套人事評估系統，決定整合資源后，公司發現新加坡設計了一個非常好的系統，于是整個公司全部都用新加坡的這個設計。中國區本來自己也花了40多萬元建立了自己的人事評估系統，但還是改成新加坡的那套系統了。 

    “一致化主要是為貫穿，同一套制度可以推行到下面。貫穿力量夠的話，你就可以對外界改變做快速反應，同時你也可以橫向比較。”何春盛說。 >