阿爾卡特終于與朗訊走到了一起。

對比2002年3的HP與Compaq近200億美元的并購，對比2004年底歷時18個月的Oracle、PeopleSoft、J.D.Edwards的103億美元連環(huán)收購案，對比港灣、華為3Com一系列的并購，半年多的時間，2個巨頭企業(yè)的結(jié)合應(yīng)該算是“閃電結(jié)婚”了。

不管朗訊在美國本土混得如何，反正它在中國市場基本算是失敗的。而阿爾卡特在中國也僅是處于追隨地位的第二陣營。在當(dāng)前普遍不景氣的中國網(wǎng)絡(luò)通信市場中，阿爾卡特竟然能逆潮流行動，確實有很多值得思考的地方。

其實，一些關(guān)業(yè)內(nèi)人士表示，甚至早在五年前就有傳言說阿爾卡特為了與Cisco競爭而要與朗訊合并的，現(xiàn)在合，并不奇怪。

確實如此，業(yè)內(nèi)著名的貝爾實驗室，就是朗訊的分支機構(gòu)之一。而阿爾卡特在1994年就開始與貝爾合作了，2002年5月上海貝爾阿爾卡特股份有限公司正式成立，這都是在為雙方最終走到一起鋪平了道路。

現(xiàn)在，新公司阿爾卡特朗訊成立了，它的發(fā)展走勢如何都是大家非常關(guān)注的，畢竟在過去的15年里業(yè)內(nèi)并購案最終成功的很少。

企業(yè)并購另一家同質(zhì)性高之公司，除了可能增加營業(yè)收入外，幾乎沒有什么好處了，除非雙方合并的目的僅單純?yōu)榱藴p少一家競爭對手，否則合并的結(jié)果必然要投入更多資源，以研發(fā)出另一套組織與人力管理系統(tǒng)。并購大王Cisco就是此類的典型，借助并購未涉足或未大力發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)的公司，極速沖入市場，置換來可觀的用戶群、消費者，可謂是金錢交換時間的成功案例。

這一點，阿爾卡特、朗訊不屬于此范疇，二者業(yè)務(wù)相近并不是互為對手。

“婚后”還要做好安撫工作。留住老員工，不要盲目裁員。即使并購成功，可一些具備高作戰(zhàn)能力的員工都離開了，并購又能得到了什么呢？

以上都屬個人觀點，其實并購的效益往往無法在一、二年之內(nèi)立即分曉，因此要評估一個購并案的成功與否，就變得十分的困難。

未來的商業(yè)競爭模式里，并購是不可獲缺的一環(huán)。但是要如何并購？怎樣并購才容易成功 ？我想，除了檢視雙方公司基本面，進行全盤評估以外，對于產(chǎn)業(yè)趨勢的預(yù)測當(dāng)然也不能輕忽。