成為行業領導者是央企的使命所在。作為中國輸配電設備領域唯一一家央企，西電集團在這個傳統意義上的低利潤行業中，以高效的行動與時間賽跑，創造著中國輸配電行業新的奇跡。 

    2009年伊始，國內輸配電行業就上演了一場并購大戲——1月23日，主營真空滅弧室的上市公司寶光股份發布公告，宣布正式并入西電集團旗下，后者從寶雞國資委接收了寶光股份92%的股份。

    真空滅弧室是真空開關最核心的部件，寶光股份則是中國最大的真空滅弧室生產企業，擁有20%左右的市場份額，法國電氣巨頭施耐德曾希望入主寶光，但最終還是西電集團將寶光納入旗下，進一步鞏固了其在國內輸配電領域的領導地位。 

    并購寶光是西電集團近年來大幅擴張的一個縮影，作為國內輸配電行業的領導者，西電整合行業資源的步伐越來越快。與此同時，其自身也在發生著巨大的變化，以張雅林為首的西電集團管理團隊勵精圖治，短短三年讓世人看到了一個嶄新的西電。 

    在國內外同行激烈的競爭下，西電集團2008年完成工業總產值155.9億元，同比增長35.3%；主要產品如變壓器、電抗器、高壓隔離開關、電力電容器等均取得了20%以上的高增長。憑借出色的業績，西電集團連續第四年位居中國電氣百強之首和中國電氣競爭力十強之首。 

    成績說明過去，行動決定未來。在最新的戰略規劃中，西電集團明確提出主營業務收入將在“十一五”實現300億元，2015年達到500億元，2020年突破1000億元的宏偉發展目標。不僅如此，西電還將“躋身全球五大輸配電設備廠商”和“沖擊世界500強”的全球化戰略提上了議事日程。 

    為了實現這些目標，西電在組織架構、集團管控、科研創新、基礎建設和企業文化等方面正在進行深刻的變革。站在新起點，雄心勃勃的西電人，在用自己的決心、智慧和力量創造著中國輸配電設備制造行業新的奇跡。 

    振翅欲飛的新西電，給人無限遐想。  
三年再造新西電 

    說起西電，就不能不提到張雅林。在采訪這位西電歷史上最年輕的集團總經理時，記者感受最多的是一種舍我其誰的使命感和強烈的自豪感。2005年，時年41歲的張雅林接任西電集團總經理。上任伊始，他就以其一貫的勤奮進取、積極創新和超前的眼光給西電注入了巨大的活力。在他的組織和帶領下，西電管理團隊大刀闊斧地推行改革，三年多的時間，西電實現了脫胎換骨式的發展。
 
    “這幾年的機遇、資源基本上都抓住了。以前我經常問自己，一個企業最怕什么？最怕的就是該干的事沒干，而干的都是不該干的事。”當記者提出如今西電的發展是否實現了他當初的預期時，張雅林這樣說，“這兩年在產品結構調整、完善產業鏈等方面我們還是做了一些事情，對西電來說也是非常迫切的事情。當然也不是一勞永逸，新的規劃還在做。為下一步更好的發展奠定了好的基礎。” 

    從這番話中，人們很難感受到張雅林上任之初面臨的困難和壓力。實際上，2006年的西電，長期以來累積的矛盾已經在相當程度上制約了集團進一步的發展，集團對人財物統一配置能力不強，產業結構不合理，主業產能不足，資本結構不平衡，難以實現跨越式的發展。 

    在張雅林眼中，西電應該是與ABB、西門子等國際電氣巨頭比肩的頂級企業，接手工作后的局面顯然不能滿足這種期望。在與國際一流同行企業對標的基礎上，西電管理團隊重新梳理了集團的發展戰略，明確了加強集團管控、夯實基礎的發展思路。 

    ABB、西門子之所以能經歷風雨屹立不倒、基業常青，絕非偶然，它們身上有很多理念、品質和經驗值得同行效仿。ABB和西門子，就是西電進行戰略變革的一把標尺。
 
    “結構調整中我們緊緊瞄準了跨國公司的結構，如ABB，就是專一地把一個產業做得比較成功的公司。”2006年，當時的張雅林在對標ABB的基礎上，提出了西電集團未來發展的方向：
 
    推進結構調整和增長方式轉變，提高增長質量和效益  
    加強集團公司功能建設，強化集團管控能力，保證戰略規劃和年度目標實現 
    實施資金集中管理，推進財務一體化進程，確保調整、改造和生產經營資金需求 
    加快科技資源整合，構建統一研發平臺，增強自主創新能力 
    加快銷售資源整合，努力拓展國內外兩個市場，提高市場占有率 
    加快主輔分離輔業改制，精干輸變電主業，全面提升集團核心競爭力 

    2006年的時候，或許沒有人能夠想到三年再造一個西電的結果，也沒有誰會把300億的產值作為“十一五”期間企業發展的目標。但這三年扎實的改革，卻為西電大發展奠定了堅實的基礎。如今的西電，不光有領先行業的業績，也成為了國內輸配電行業產品線最完善、配套能力最強、研發實力最雄厚的企業。